Взгляд консультанта на реструктуризацию бизнеса
Во-первых, что такое реструктуризацию, как я это понимаю. Реструктуризация — это целенаправленное изменение структуры компании и её элементов, закрепление набора функций за каждой структурой, описание деятельности, т.е. формирование четких и понятных процедур в системе управления компанией, маркетинге, сбыте и управлении персоналом и т.д.
Во-вторых, когда это обязательно надо сделать. Когда компания прошла долгий путь технологического развития и готовится перейти на стадию "Юность", это по-Адизесу. Для того чтобы компания могла развиваться дальше становится нужна реструктуризация. Надо выделить и описать стандартные бизнес-процессы, вручить описание сотрудникам и добиться их "правильной" реализации, т.е. реализации по описанным стандартам всеми работниками предприятия.
При выполнении этой самой реструктуризации возникает два возможных подхода. Сам видел и участвовал в реализации обоих подходов, поэтому могу сравнивать и оценивать не понаслышке. Оба подхода имеют один вполне позитивный посыл от собственника - навести порядок в компании. Но результаты, в зависимости от подхода, оказываются совершенно разными.
Первый подход. Собственник выделят проблемную зону, зовет консультанта и говорит примерно следующее: "хочу что бы все нормально работало, а не так как сейчас!" Естественно, есть руководитель у этой проблемной зоны. Это служба, отдел, цех или несколько связанных между собой подразделений. Собственник знакомит с существующим руководителем, поручает ему поделиться всей информацией, ничего не скрывать.
Процедуры реструктуризации получаются такими: консультант описывает технологии, обсуждает рабочие версии с руководителем, вдвоем они находят эффективный вариант, приходят к общему знаменателю и представляют весь набор собственнику. Собственник ищет недоработки, исправляет как ему надо первую версию документа. Потом исправляет вторую версию и так до бесконечности, до тех пор, пока его все не будет устраивать в документах. Исполнителей описываемых процессов здесь никто не спрашивает, хотя именно им предстоит работать в этих новых условиях и не просто работать, а еще и увеличивать интенсивность своего труда. Реструктуризация не просто для порядка, но еще и для роста производительности. Собственник уверен - новый порядок обеспечит рост производительности.
За разработкой следует внедрение технологических новшеств. Опять, мой личный опыт, такой подход внедрению поддается плохо, наполовину и не больше. Причина проста. Главным идеологом здесь выступает собственник бизнеса, а реализуют его задумки совсем другие люди, наемные менеджеры. Но их никто и не спрашивает как им проще, удобнее, продуктивнее. Поэтому в описании технологий часто присутствуют положения, противоречащие здравому смыслу, в описание технологий не заложены принципы самоорганизации, обратной связи.
Пример такой технологии. В сети розничных магазинов их директора сами заказывают товар, это нормально. Кому как не директорам знать свою клиентскую аудиторию и понимать ее вкусы. Но дальше технологическое новшество, заказанный товар превращается в обязательство по продаже, не продал вовремя - заплати штраф. И тут директора магазинов начинают думать, как бы поменьше заказать, чтобы не платить штраф, но при этом еще вписаться в общий план продаж. Директора начинают думать не о внедрении технологии "Правильный заказ" и ее развитии, а о способах обхода, способах сокращения штрафов. Не до внедрения им этой прогрессивной технологии, в ответ собственник вместо эффективных продаж получает противодействие от своих сотрудников. А ведь замени собственник штрафы на позитивную мотивацию за качественный прогноз, эффект был бы совсем другим.
Еще пример реструктуризации. Собственник ставит задачу менеджеру и консультанту: "я хочу получить такие Должностные инструкции для сотрудников, чтобы в любой момент мог их наказать!!!" Здесь комментарии я считаю излишними. Система штрафов как продолжение системы мотивации сотрудников становятся частью представления собственника об идеальном устройстве бизнеса. Получается, что собственник строит бизнес не по решению клиентских проблем, а по наказанию своих "непослушных" сотрудников. Интересный бизнес получается.
Если в бизнес-процессы не заложены принципы самоорганизации, то есть только один способ это компенсировать. Это жесткий контроль сверху и никто лучше собственника этот контроль реализовать не сможет. Цель такого контроля - найти и наказать виновного. Нашел, наказал, дальше по мнению авторов такого подхода виновник должен сам все исправить и привести в порядок. Но здесь наступает самое интересное, этот потенциальный виновник не всегда знает, как сделать правильно. Наказали станочника за кучу мусора на рабочем месте, а он не знает куда надо складывать мусор. Это в регламентах не описано и мастер не показал. Единственная возможность избежать наказания это переложить кучу мусора соседу или всем вместе станочникам сложить мусор посередине цеха. Тогда всех накажут, штраф разделят поровну, получиться поменьше. В отсутствии самоорганизации нужны энергичные внешние воздействия, без них ни как! Но наказание не достигает цели, бизнес-процесс от наказания участника не становится более организованным и продуктивным.
Фактически в документах и технологиях при таком варианте реструктуризации заложены т.н. "хотелки" собственника, его пожелания к идеальному устройству бизнеса. Именно поэтому рождаются системы штрафов или системы мотивации, далекие от общепринятых правил. Например, зарплата технического директора напрямую зависит от выручки - есть выручка, есть зарплата, причем технический директор к продажам вообще отношения не имеет, он ими не занимается. А собственник привязывает его зарплату к выручке, ему так проще и удобнее. Один из показателей системы KPI может оказаться "нагрубил директору". Зарплата сокращается пропорционально количеству и тяжести содеянного. При этом в учебниках менеджмента описаны общепринятые правила построения системы мотивации, они не секретные. Владельцы бизнеса их знают, но эти правила им не всегда выгодно применять. Мне иногда кажется, что вот-вот собственник бизнеса отменит обычную таблицу умножения и введет приказом по компании свою - фирменную. Там дважды два будет где-то семь-восемь.
Но принципы мироздания достаточно быстро возвращают собственника обратно на "землю" к новым-"старым" проблемам: то производственный брак выше крыши, то все ключевые сотрудники уволились не вовремя, то клиенты дружно перешли к конкуренту и т.д. И тогда надо менять ключевых сотрудников, менять структуру, заново выстраивать систему мотивации, но уже для новых сотрудников. Но самый главный недостаток такой процедуры реорганизации - компания не получает импульса для технологического роста и перехода на следующую стадию своего развития.
Второй подход. Здесь речь идет не о проблемной зоне, а о предприятии целиком, т.е. все предприятие подвергается реструктуризацию. И технология здесь существенно отличается от предыдущей. Во-первых, документы сотрудники пишут сами под руководством и при содействии консультанта, поскольку задание от собственника они получили напрямую. Во-вторых, все начинается с верхнего уровня, с понимания и фиксации целей подразделения и объема обязанностей, закрепленных за ним. Дальше детализация обязанностей до описания процессов, показателей, документооборота, мотивации и т.д. В-третьих, проверяют правильность хода мысли и, соответственно, описания обязанностей не столько собственник, сколько руководители других отделов и служб. Отдел продаж будет отдуваться за ошибки Склада и Отдела закупа (если это дистрибьюторская компания), а этого никому не хочется. И собственник тоже смотрит и проверяет разрабатываемые документы, но у него здесь свой интерес. Его интерес - это прозрачность всего происходящего с точки зрения экономики предприятия, и в т.ч. выплаты сотрудникам зарплаты и их премирование, и главное формирование прибыли предприятия. Это чтобы всегда можно было видеть где бизнес проваливается, когда и как его надо начинать вытаскивать из ямы.
Совсем по другому складывается ситуация с внедрением технологий, когда процесс реструктуризация идет по такому варианту. Обсуждение и согласование технологий проходит в процессе рождения документов их описывающих. Фактически остается только их апробировать, т.е. начать выполнять, найти неточности и нестыковки и их исправить. Поскольку сразу документы проектируются в пакете с документами смежных отделов, то и здесь проблем внедрения возникает существенно меньше. Изначально в структуру документооборота закладываются и формы документов и причинно-следственные связи их появления и движения по участникам процесса.
Интересен опыт проведения реструктуризации в дистрибьюторской компании по корректировке, описанию и внедрению бизнес-процессов с задачей энергичного роста. Поставщиков у компании много, больше сотни. Цикл закупа начинается со снижения запасов ниже оговоренного значения. Источник информации - это 1С-бухгалтерия (склад). Естественно, минимальные остатки заданы с учетом времени доставки, транспортной нормы, условиями оплаты. Отдел закупа оформляет заказ, организует оплату, поддерживает связь с транспортной компанией. Отдел продаж корректирует объем заказа если видит в этом необходимость (сезон, праздники и т.д.). Отдел продаж, наблюдая движение заказа, может гарантировать клиентам предсказуемые сроки появления товара на складе. За сутки до поступления в компанию Отдел закупа информирует Склад, те готовят полки, заранее планируют распределение товаров по своим местам. Товар уже внесен в базу данных и после его приемки по качеству и количеству на складе он, волшебным движением руки менеджера Отдела закупа, будет переведен в состояние пригодное для продажи.
Естественно, есть и проблемные зоны в этой технологии: товарные излишки, бракованный товар, недогруз, пересортица и т.д. Но четкие правила поведения и технологии принятия решений по этому поводу не позволяют проблемам превращаться в хронические. Менеджеры со своими зонами ответственности четко контролируют положение вещей. В случае выхода "за границу" вмешивается Коммерческий директор и своим решением возвращает ситуацию в норму. Как видите, вся технология построена по принципам активного взаимодействия и обмена информацией между структурными подразделениями в режиме обратной связи, самоорганизации. Собственник контролирует итоговые показатели, а не ошибки сотрудников. Причем всегда можно найти первопричину возникновения проблемы и ее устранить.
Это описание текущей деятельности, но кроме текущей деятельности по обслуживанию клиентов, компания дала себе труд описать процесс поиска и введения в ассортимент новых поставщиков, товарных групп и новых товаров. Фактически появились правила даже в такой плохо формализуемой области, которая часто у начинающих компаний регулируется только "чутьем" собственника. В качестве экспериментальной технологии описан процесс составления годового плана продаж и началась его апробация.
Итак, подводим итоги. В процессе взросления компании возникает необходимость ее реструктуризации, т.е. прописывания процессов и технологий, следования им. Все процессы должны существовать как единый взаимосвязанный комплекс информационных и материальных потоков под наблюдением и в зоне влияния всех участвующих структурных подразделений. Все происходит по принципам самоорганизации, регулируется с помощью обратных связей. Собственник бизнеса задает базовые параметры существования этого комплекса: выручка, прибыль, рентабельность, новые регионы продаж, новые товарные группы, что-то еще. Наведение порядка в бизнесе и описание бизнес-процессов нужная и полезная процедура, более того, в ряде случаев просто необходимая. Естественным и единственно эффективным способом управления для "большой" компании становится прописанные правила принятия решений, распределение полномочий и ответственности, понятная система мотивации. Процесс этот всегда болезненный, никогда не наблюдал картины, когда менеджеры взяли и сделали все правильно и все сразу заработало. Но главная ошибка реструктуризации, по моему мнению, это когда собственник бизнеса пытается выстроить процессы "под себя", для своего удобства. Описывать и выстраивать процессы в развитом бизнесе должны менеджеры, которые рулят этими процессами, тщательно согласовывая их со всеми структурами, с которыми они находятся во взаимодействии. Естественно, важнейшее согласование - это согласование от собственника. Именно этот процесс формирования технологий самими менеджерами и рост их квалификации и называется "переход к профессиональному менеджменту". Именно такой подход рождает действующие технологии и позволяет компании продолжать свое развитие и достигать высоких результатов.
Владимир Усов
Основатель и владелец консультационной компании «Тау-Прогрессор».