Реализация программы выхода из кризиса для автосервиса
Понимание ситуации консультантом
К консультанту обратился собственник большого автосервиса. Два цеха, слесарный на 14 машино-мест и малярный с полным циклом восстановления кузова легковых автомобилей. Предмет обращения собственника - прописать бизнес-процессы и тем самым наладить работу автосервиса.
В процессе знакомства с бизнесом выяснилось, что прописывать бизнес-процессы очень рано, поскольку их еще надо проектировать, апробировать и внедрять в практику. Но даже это - задачи далекого будущего. Сервис убыточный. Основная проблема, по мнению консультантов, это отсутствие регулярного менеджмента. Поскольку собственник не начинал этот бизнес со стадии "гаражного" ремонта с постепенным ростом объемов и численности персонала, а сразу создал большой сервис, то и требования к управлению здесь должны быть как к "большой" компании. В чем это проявляется. У начальников цехов (слесарный и малярный) должны быть планы по выручке и понятные способы увеличения выручки, т.е. технологии привлечения новых клиентов и роста среднего чека. Должно быть распределение обязанностей у менеджеров, адекватная система мотивации персонала, и т.д. В компании должна быть экономика и система ценообразования. Всего этого в компании на момент прихода консультантов не было. Собственник очень приблизительно обозначал точку безубыточности. Как следствие такого положения вещей - загрузка автосервиса на треть от существующих мощностей. Ну и итог всего этого - задолженность по аренде и задолженность по зарплате. Это порождало серию конфликтов, с одной стороны арендодатели требуют закрыть долг по аренде, с другой стороны, работники требовали работы и закрытия долгов по зарплате. Итак, основная проблема бизнеса - отсутствие регулярного менеджмента.
Задачи
После ознакомления с ситуацией задача консультантов существенно видоизменилась от задачи поставленной собственником. Проектировать и прописывать бизнес-процессы в такой ситуации бессмысленно. Найти варианты выхода компании из кризиса и начать реализацию программы построения управления, программу постановки регулярного менеджмента, вот так была сформулирована задача проекта.
Подходы
• Построить экономическую модель и рассчитать параметры нормальной работы сервиса;
• Сформулировать плановые задания для руководителей всех уровней на основании расчетных параметров;
• Определить зоны ответственности и систему мотивации сотрудников;
• Сформулировать пошаговую программу выхода из кризиса и сплотить коллектив вокруг этой программы, мотивировать персонал на продуктивную работу;
• Начать реализацию программы продвижения услуг компании за счет привлечения "старых" и новых клиентов;
• Организовать ежедневный мониторинг важнейших показателей и с помощью электронных носителей сделать его доступным для участников;
• Решить вопрос общего руководства бизнесом, поскольку собственник не был готов решать задачи управления технологическими процессами ремонта и обслуживания автомобилей.
Результаты
1. Понятно, что на первом этапе надо снять долговую нагрузку. Совместно с собственником решено продать как готовый бизнес малярный цех. В отличие от слесарного цеха здесь производство было загружено в разы меньше. Заказчиком работ по кузовному ремонту выступают страховые компании, а договорится с ними сервис пока не смог, отсутствуют квалифицированные менеджеры по продажам. Как готовый бизнес малярный цех продать не удалось, удалось продать цех, как имущественный комплекс.
2. Для слесарного бизнеса сформулирована экономическая модель. Определена точка безубыточности, т.е. та минимальная выручка, от которой сервис должен расти. Начат ежедневный мониторинг трех параметров: количество заездов машин на ремонт, выручка от ремонта и продажи запчастей и средний чек по ремонту и автозапчастям. Все сотрудники получили возможность ежедневно отслеживать результаты своей работы и работы всего автосервиса.
3. Дальше встала задача наметить и начать осуществлять программу привлечения клиентов. На первом этапе решили ограничиться звонками старым клиентам и корпоративным заказчикам и оценкой качества обслуживания с помощью телефонного опроса. Далее приняли специалиста и началось привлечение клиентов через социальные сети и другие рекламные носители.
4. Средний чек поднять могут только мастера-приемщики за счет качественного осмотра автомобиля, предложения комплексного обслуживания и проведения профилактических мероприятий. Обсуждение проблемы роста среднего чека, обмен опытом между мастерами и привлечение опыта других автосервисов позволило начать движение. Средний чек и выручка начали неуклонно расти и это было видно всем работника в общем чате. Естественно, это сразу начало поднимать боевой дух.
5. Ну и наконец, проблема управления. По мнению консультантов и самого собственника был нужен авторитетный руководитель. Собственник не справлялся с этой ролью. Но любой руководитель сразу становился обузой бюджета автосервиса. Не имея полномочий или управленческого навыка он всегда мог сказать - "не получилось" и обнулить усилия сотрудников, что уже и происходило несколько раз на глазах у сотрудников. Выход был найден, консультанты предложили собственнику нанять директора на условиях опциона. При достижении запланированных результатов через год новый директор по договору опциона получает право на выкуп доли предприятия по цене его входа в бизнес. Цена бизнеса за время работы существенно вырастает, а цена покупки оговоренной доли остается прежней. Такие условия вполне отвечают интересам и потенциального директора и собственника. Директор сам добивается необходимых полномочий и показывает результат, либо просто уходит без больших потерь для компании. Собственник самостоятельно нашел кандидата и заключил с ним договор.
Итог
1. Компания возникла путем мощного денежного вливания собственников, но не смогла самостоятельно войти в стадию энергичных продаж "давай-давай" (по-Адизесу), застряла в "младенчестве". Консультанты отстроили и внедрили недостающий набор управленческих технологий и организовали дальнейшее развитие бизнеса.
2. Внедрение технологий регулярного менеджмента выполнено в следующей последовательности. На основании экономической модели сформированы параметры работы сервиса. По этим параметрам - плановые задания для специалистов. Определены технологии привлечения клиентов и назначены ответственные за это специалисты. Это начало перехода в следующую стадию, стадию "юности".
3. Найден и принят на работу директор на условиях договора опциона.
4. В течение месяца выручка сервиса удвоилась и утроилась, коллектив сплотился вокруг нового директора, закрыты все долги по аренде и зарплате. Началась нормальная работа.
5. Вопрос первоначального обращения собственника о прописывании бизнес-процессов пока остался в стороне. Он обязательно возникнет в будущем по мере роста бизнеса и освоения технологий стадии развития "юность".