управлять развитием бизнеса - одна из задач его собственника
Что такое развитие бизнеса с точки зрения предпринимателя, создателя и собственника этого самого бизнеса? Конечно, это прежде всего рост денежного потока, рост прибыли. Это все сопровождается изменением качества жизни предпринимателя: новая квартира, новая машина, новый офис. И для собственника чаще всего не важно, как этот рост достигнут, за счет роста клиентской базы или роста ассортимента, за счет уникального рыночного предложения или всего это вместе. Для него важно не останавливаться на достигнутом, важно продолжить рост. И, нельзя с этим не согласиться, непрерывное развитие - одно из ключевых условий существования бизнеса. Здесь работает принцип велосипеда. Устойчивость есть только при движении вперед. Остановился - упал! Это, наверное, самый распространенный взгляд на проблемы роста и развития.
Между тем существует другой взгляд на проблемы развития бизнеса. Это взгляд старика Адизеса - живого классика менеджмента, его подход все разложил по полочкам. С помощью наблюдений он сформулировал цепочку событий, которые происходят при развитии бизнеса от рождения до самой его смерти. При этом правильно организованные бизнесы могут жить вечно, а ошибки в управлении на любом этапе приводят к его гибели. Как все просто, но только не на практике. На практике безвозвратные потери инвестиций, несостоявшийся карьерный рост, несбывшиеся ожидания.
Адизес сосредоточил свое внимание не столько на критериях роста прибыльности, сколько на развитии технологий бизнеса. Высшая стадия развития, "Расцвет", некая мечта любого предпринимателя, это когда бизнес работает как бы сам, без усилий собственника. Все процессы отлажены, все структуры работают. Мечта! Но только, по оценкам Адизеса, надо пройти нелегкий путь к этой мечте. Много что должен сделать собственник со своим детищем для достижения мечты. Ну и главное при движении у "Расцвету" - это ясное и четкое понимание сегодняшнего технологического уровня развития компании и осмысленное "выращивание" бизнеса, движение от этапа к этапу.
Первую стадию развития бизнеса Адизес назвал "Ухаживание", это когда у предпринимателя родилась интересная идея и он ей живет. Он уверен, что идея покорит весь мир или хотя бы соседнюю улицу и сделает его знаменитым и богатым. Дальше "Младенчество" - отсчет здесь идет от первого договора или от первого клиента. Рождение бизнеса состоялось. Если все складывается удачно и бизнес не сошел с дистанции, то начинается энергичный рост - "Давай-давай". Растет доля рынка, клиентская база, ассортимент, количество работников, ну и выручка.
Развитие бизнеса от стадии "Ухаживания" до стадии энергичного роста ("Давай-давай") идет само собой если изначально у бизнеса заложен потенциал. Здесь развитие компании и ее рост это практически одно и тоже. Только немного разные способы оценки. Собственник успех бизнеса оценивает по выручке/ прибыли, количеству клиентов, контрактов. А стадия развития оценивается по появлению новых технологий, например: структура принятия решений, изменение системы мотивации, распределение полномочий ключевых сотрудников. И так до стадии энергичного роста - "Давай-давай".
И все бы здорово, но дальше революция, дальше переустройство, дальше отказ от прошлых принципов и правил. Это стадия "Юность", без обязательного прохождения которой компания не станет БОЛЬШОЙ. А большой - это значит переход компании к профессиональному менеджменту. И здесь уже автоматом ничего не получится, эта и последующие стадии, напрямую связаны с осмысленными действиями собственника, направленными не на рост бизнеса, а именно на развитие технологий. Этот переход к профессиональному менеджменту как правило сопровождается приходом наемного директора и команды квалифицированных менеджеров, собственник уходит от оперативного управления.
Новые правила - это отказ от единомышленников, с которыми начинал бизнес если они не доросли до уровня профессионалов. Развитие четких и понятных технологий выполнения всех операций. Это и радикальное изменение кадровой политики, перестают работать люди (Васи, Саши, Кати), начинают работать профессионалы. Те же Васи и Кати, но только если они выполняют описанную технологию, которую, если что, и другой специалист сможет воспроизвести и без их Васи-Катиного уникального прошлого опыта.
Проблемы роста бизнеса, считает Адизес, у всех компаний одинаковые, надо просто эти проблемы увидеть, а алгоритмы решения хорошо описаны в книжках. А дальше примеры реальной консультационной практики:
1. Компания приняла рекламиста и не дает ему работать...
Компания нанимает рекламиста после сложного конкурсного отбора, он делает макет объявления и несет на согласование собственнику, такое правило в компании. Собственник меняет объявление до неузнаваемости: текст, шрифты, цвета, ударные слоганы. Думаете плохой рекламист? Но его же отбирали среди множества других и взяли самого лучшего. Собственник просто не доверяет этому рекламисту, ну и заодно он не доверяет никаким другим специалистам. У Адизеса это называется "ловушка основателя". Это когда собственник считает, что лучше всех знает и технологию производства и технологии визуальной рекламы и способы продвижения товара. Он монополизирует все основные функции бизнеса.
Для только что родившегося бизнеса это нормально, это обычно, других то специалистов просто нет. Но на этапе энергичного роста компании при численности сотрудников в 500 человек - это классическая патология. И выход из этой патологии только один - переходить к профессиональному менеджменту, это когда наемные специалисты сами принимают решения и сами отвечают за результат. А собственник решает свои задачи, например, задачи стратегического планирования или поиск новых направлений бизнеса, способы построения новых альянсов.
В данном случае последствия предсказуемы, рекламист увольняется или его увольняют. Квалифицированному рекламисту нужен профессиональный рост и развитие, а здесь этого нет и не предвидится. Компания начинает искать следующего самого лучшего. Потом и следующего рекламиста увольняют и так до бесконечности, до осмысления собственником своей роли в бизнесе, до осознания проблемы управления развитием сотрудников. Остается ждать, когда собственник позволит своим сотрудникам самостоятельно работать и иногда ошибаться, ну т.е. делать не как хочет собственник, а как надо для дела. Возможно, сначала неправильно, но замечать свои ошибки и их исправлять - это важный навык любого сотрудника.
2. Компания ищет виновного и находит...
В компании плохо с продажами, а поскольку она предлагает рынку сложное технологичное оборудование, то проблему невозможно решить с помощью обычной постановки дистрибьюции. Для сбыта не подходит бригада энергичных молодых людей, которые все точки контактов с потребителями объедут и все продадут. И социальные сети здесь не помощник для продвижения. Для продаж нужен квалифицированный персонал, который досконально знает и возможности оборудования и технологические потребности потенциального клиента. Контракт готовят полгода-год и заключают на год и не меньше. И такой специалист есть, он приносит информацию с рынка, четко ставит задачи перед производственниками. Но продажи не идут, поскольку компания не может предложить технологию обработки заказа, адекватную запросам клиентов. "Долго, дорого, расплывчато, необязательно" - вот стандартная реакция потенциальных клиентов. Вместо усилий по обработке заказа собственник и топ-менеджеры пошли по пути поиска виноватого и нашли. "Не тем продаешь!", "не то предлагаешь!", "почему так дешево?" - говорят продажнику. Вся компания уверена - "продажник не умеет продавать, нормальный все бы продал".
Я думаю, все закончится увольнением продажника, потом компания предпримет попытку принять на работу другого продажника, правильного. Боюсь, он не решит поставленные задачи и опять окажется виноватым. Ну и сам бизнес в скором времени может закончится банкротством.
По-Адизесу это уже одна из стадий заката бизнеса. Собственник пока заката бизнеса не видит, за его плечами солидная инфраструктура, ресурсы, коллектив сотрудников, он полон оптимизма. Но это до поры до времени. Ресурсы быстро закончатся в отсутствии важного технологического элемента - способности компании наладить продуктивные контакты с рынком и начать эффективные продажи. Сотрудники, возможно, не видят общую картину бизнеса, но точно видят свою зарплату, нет продаж, нет и зарплаты. И они начинают зондировать почву, искать вакансии у конкурентов, разносят слухи о кризисном положении. На их глазах одного виноватого нашли, следующим виноватым может оказаться каждый из них.
Выход из этой ситуации есть. Это изменение структуры полномочий, изменение структуры принятия решений. Появление менеджера, наделенного полномочиями и способного развернуть вспять реакцию клиентов "Долго, дорого, расплывчато, необязательно"с помощью командной работы всего коллектива - вот вариант выхода из кризиса. Поиск виноватого - это путь в никуда. Вопрос только в том, готов ли собственник к такому повороту событий, сможет ли он увидеть проблему шире, чем "в компании работает плохой продажник".
3. Компания решила завести маркетолога...
Я специально именно так озаглавил этот отрывок, примерно как семья заводит кролика или кошку... И так, на десятом году жизни топ-менеджмент компании решил, что пора компании завести маркетолога.
Я принимал участие в реализации этого проекта, подбирал специалиста. Подобрал из числа уже отвергнутых компанией, маркетолог не смог ответить на каверзный вопрос и был поэтому отвергнут. Но отвечать на каверзные вопросы - это не главная компетенция маркетолога. Я смог убедить, что именно такой специалист сейчас компании и нужен, не лучше, но и не хуже . Пробное задание подтвердило квалификацию.
Долго маркетолог не продержался, через два месяца уволили. Причина увольнения, по моим оценкам проста. Завести то маркетолога решили, а как и кто его будет загружать работой, какие полномочия у него будут, какая ответственность, какие он решения будет принимать - это все осталось за кадром. Не выросла компания до понимания и реализации этих технологий. Появление маркетолога предполагает четкую постановку предметных задач. Для менеджера по продажам с задачами все понятно, "продажи давай!" С маркетологом не все так просто, как измерять его эффективность - это появление нового технологического блока. Получается, что хотели взять на работу специалиста с волшебной палочкой, что бы он приносил счастье своему бизнесу. А выяснилось, что за счастье надо бороться, причем бороться всем вместе и волшебная палочка помогает только в сказке.
Потом компания приняла еще одного маркетолога, потом еще одного. А потом менеджеры подумали и решили, "жили без маркетинга нормально и дальше также будем". Не смогла компания освоить технологический элемент. Законсервировала проблему развития маркетинговых технологий, значит и сама компания остановилась в своем развитии. По-Адизису получается, что была предпринята не вполне осмысленная попытка подняться на стадию "Юность", создать блок технологий управления продажами, распределить полномочия и ответственность. Попытка потерпела неудачу. Как мне кажется, неудача постигла компанию по причине стихийной, не вполне осмысленной попытки развития технологий. Цель - сделать как у других, себя не оправдала.
Итак, я предложил вам описание реальных ситуаций, многие из которых вполне узнаваемы. Но я посмотрел на эти проблемы с точки зрения цикла развития бизнеса. Такой взгляд позволяет увидеть значимые детали в общей картине оценки положения вещей в бизнесе. И получается, что без этих деталей невозможно оценить состояние и уж тем более управлять развитием бизнеса. Каждая компания проходит через определенные стадии жизненного цикла и сталкивается с проблемами, вызванными ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий, рыночных условий. Она либо решает эти проблемы, либо не замечая, "застревает" в них.
Проблемы в компании есть всегда, появление проблем - это нормальный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вслед за решением текущих проблем появляются новые, вызванных ростом бизнеса. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и они сложнее. Задача собственника и менеджеров в том, чтобы сосредоточить все усилия на быстром понимании, признании и решении возникающих проблем. Причем решение текущих проблем делегировать менеджерам, стратегические решения собственник оставляет себе. Скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любую из них могут стать вашим главным конкурентным преимуществом. Чего вам и желаю.
Владимир Усов
Основатель и владелец консультационной компании «Тау-Прогрессор».