Продолжение разговора о системном подходе в бизнесе
Мне как консультанту, часто приходится встречаться с ситуацией, когда собственники бизнеса ждут от своего детища, своей компании, простых и понятных ответных реакций на свои инициативы, идеи и начинания. Наказал сотрудника - виновник должен забегать быстрее. Премировал одного - все остальные должны начать усердно добиваться своей премии. Создал новый отдел и все бизнес-процессы, которые раньше тормозили, теперь должны проходить правильно и эффективно. Придумал новую идею, самую идейную идею в мире, и весь бизнес должен завертеться и закружиться вокруг этой идеи. Но, как правило, все получается с точностью наоборот. Причина проста - система не построена, ее никто и не пытался построить. Не получает собственник простого ответа на свои действия, он сердятся, придумывает обходные маневры, увольняет, штрафует, премирует и опять сталкиваются с железобетонной стеной суровой реальности - "делали швейную машинку, а получился автомат Калашникова ".
Я уже писал о системном подходе в бизнесе. В середине 20 века на очередном витке развития менеджмента теоретики решили, что любой бизнес - это классический вариант системы и все правила функционирования системы так или иначе "работают" в бизнесе. И есть примеры, когда компании используют эти правила себе во благо.
Хороший пример такого использования - это система построения продаж компании "Марс" на этапе захода компании на российский рынок. Я был удивлен, когда сотрудник высокого ранга рассказал мне про те давние времена. Он описал только одну технологию - систему оплаты труда менеджеров по продажам. Главным параметром оценки менеджера по продажам было количество поставленных в киосках витрин с продукцией и их наполненность всем ассортиментом компании. Ни за выручку, ни за дебиторскую задолженность, ни за что больше они не отвечали. Этими проблемами занимались другие специалисты и здесь не возникало конфликта интересов. Менеджеру не надо было каждый раз размышлять: "Я им поставлю, а вдруг они не заплатят, как я буду из них деньги выколачивать...Я же без зарплаты останусь". Мне стало понятно, что создана система, эффективно работающая система, где все элементы увязаны между собой и представляют единое целое. Авторы нашли баланс всего многообразия товарных характеристик шоколадных батончиков. Дизайнеры придумали этикетку-картинку, технологи - вкус, экономисты - цену. Креативщики накреативили образ продукта, легенду продукта, рекламу продукта. Маркетологи все это обкатали на потребителях, коммерсанты сформулировали технологию продаж и все завертелось! Захотите повторить, скопировать - уверен, не получиться. Время ушло и повторить успех можно только создав абсолютно новую систему.
И вот сегодняшняя консультационная практика - робкие и неумелые образцы борьбы собственника с системой. Собственник упирается, система сопротивляется и все усилия тратятся на бессмысленную "борьбу" вместо попыток эту систему построить, апробировать и запустить.
Технологическая цепочка
Собственник. У меня возникла идея! Поскольку наши маркетологи ни как не могут определиться с дизайном упаковки для нашей продуктовой линейки, почему бы не отдать этот процесс на аутсорсинг и не поручить его дизайнерской компании.
Консультант. Это отличная идея. Но есть одно "но". Ваш отдел маркетинга никак не может добиться от специалистов компании четкого описания: на какого потребителя рассчитана линейка, с какими свойствами она должна быть? Она должна содержать яркие весенние цвета как элементы возрождения или символизировать сбалансированность за счет приглушенных оттенков? Все их варианты вы отвергаете. Маркетологам непонятно, какие свойства надо заложить в проект упаковки продуктовой линейки. Но ровно те же вопросы будут задавать и дизайнеры! И если компания не смогла описать свои хотелки для отдела маркетинга, то почему компания справится с абсолютно теми же вопросами дизайнеров? Я очень сомневаюсь... Определитесь, кто и каким образом несет ответственность за новый продукт. Кто его разрабатывает, кто упаковку принимает к производству, кто и как это будет продавать вашим клиентам и вопрос сдвинется с места. Смогут и ваши специалисты построить технологическую цепочку и внешние привлеченные дизайнеры окажутся полезны.
Система мотивации
С. Предлагаю новую систему мотивации. Коммерческий директор будет получать 10 тыс. с каждого миллиона рублей выручки компании.
К. Подождите-подождите, ваша компания работает на рынке В2В. Коммерческий директор в данном случае ничего не продает, он приносит запросы от потенциальных клиентов, других полномочий у него нет. Компания обрабатывает запросы и формирует свою цену для оговоренного объема заказа. Алгоритм расчета цены не секретный, клиент всегда может его проверить. Если клиента все устраивает, он заключает контракт, если не устраивает, контракта нет. Цену компании формирует Технический директор, Главный технолог, Финансовый директор. Если нет продаж, то виноват не Коммерческий директор, а Генеральный, это он не построил цепочку принятия "правильных" решений специалистами. Это означает, что вся технологическая цепочка обработки заказа неэффективна. Коммерческий директор ТОЛЬКО ОБЕСПЕЧИВАЕТ КОНТАКТЫ с клиентами и сбор информации о рынке. Вот за контакты он и должен получать свою зарплату!!! А сможет компания "переварить" предложения рынка или не сможет, это вне компетенций Коммерческого директора. Включайте Коммерческого директора в цепочку принятия решений с правом решающего голоса и только тогда с него можно спрашивать выручку. А сегодня он отвечает только за контакты. Ваша система мотивации цели не достигнет.
Опять мотивация
С. Я не могу техническому директору платить 50 тыс. при выручке в полмиллиона. Могу платить только половину этой ставки. Конечно, мы договаривались на 50 тыс., но это при условии, что будет плановая выручка, а ее мы не дотягиваем.
К. Вас можно понять, но Технический директор не влияет и не может влиять на выручку, у него совсем другие задачи и решать эти задачи надо независимо от выручки. Исправное техническое состояние оборудования должно быть обеспечено при любой выручке. Более того, любая неисправность оборудования мгновенно "уронит" выручку до нуля. Так что здесь надо оценивать загрузку Технического директора и договариваться об оплате этой загрузки. Переводите его на полставки, если это возможно, если при этом компания сохранит свои технические возможности.
Развитие бизнеса
С. Компания сейчас активно преобразуется, обновили оборудование, появилась "группа прорыва". Хочу поручить консультантам создать заново отдел маркетинга.
К. Мы Готовы. Но сразу вопрос, под какие задачи вы хотите создать отдел? Это будет стратегическое планирование или подготовка рекламных объявлений? Я специально предлагаю контрастные варианты.
С. Компания сегодня не может построить стратегический план. Отсутствуют данные о крайне важной составляющей, нужной для формирования плана. Мы не знаем какую долю компания занимает на рынке. Поэтому для маркетологов основной задачей будет формирование ассортиментной линейки компании.
К. Маркетологи не смогут "правильно " решить этот вопрос. Ассортиментную линейку построить невозможно без понимания потенциала компании и ситуации на рынке. Стратегия для компании сейчас очень важна, возможно, даже не стратегия, а усилия Топ-менеджеров по ее формированию. Именно формирование стратегии позволит структурировать деятельность всех подразделений, найти проблемные точки взаимодействия и решить их. Готов подсказать решение проблемы. Назначьте вашу долю рынка. Назначьте ее в 10% и сформируйте базовые параметры стратегии. Потом назначьте долю в 30% и опять сформируйте параметры. Вы не обнаружите особых различий в этих ваших вариантах, но получите механизмы развития, которые сейчас крайне важны для бизнеса. Пробуем, даем задания для менеджеров?
Вот такие примеры из реальной практики я для вас приготовил. И в заключение практические рекомендации как обойти противодействие системы и сделать ее своим союзником.
1. Решения всегда будет принимать Собственник бизнеса. Но в помощь себе создайте команду руководителей, которые не только умеют вам поддакивать и одобрять ваши решения, но готовы спорить и выказывать свое мнение в ответ на ваши предложения. В процессе обсуждения вы узнаете много нового про то, как устроен и как работает ваш бизнес.
2. Крайне важно, чтобы ваша команда умела думать, а не просто делать вид, серьезное лицо и т.д. Обсуждайте с командой варианты действий. Ну а дополнительный способ проверки мыслительной деятельности - это письменный текст с описанием проблемы, способа решения и т.д. подготовленный по вашему заданию. С помощью этого текста вы сможете оценить качество процесса "думание". А после слов работника "мне некогда" смело вычеркивайте его из числа своих помощников.
3. Выстраивайте свою компанию как систему, именно как систему, которая на входе принимает недовольного клиента, ведь люди становятся вашими клиентами по необходимости. А на выходе компания получает счастливого клиента, ошеломленного клиента, который неожиданно для себя получил от вашего бизнеса "много больше" чем ожидал вначале.
4. А достигается это просто. У каждого сотрудника есть своя зона ответственности, свои показатели оценки качества, о которых сотрудник знает. И система мотивации из формальных и неформальных критериев оценки, где важнейшим стимулом для сотрудника является возможность видеть довольного клиента! Довольного качеством товара, качеством обслуживания.
5. Чтобы достичь этого, советуйтесь с консультантами, испытывайте на практике их советы и рекомендации. Требуйте демонстрации всей логической цепочки от "текущего положения дел" до "выводов и рекомендаций". Внедряйте новшества вместе с ними, выставляйте им оценки.
Как обычно, жду ваших отзывов, комментариев и предложений.
Владимир Усов
Основатель и владелец консультационной компании «Тау-Прогрессор».