Продолжаю тему консультант на отдыхе. Не так давно в составе команды проводил образовательную программу в Творческой усадьбе. Это когда участники и те, кто обучается и те, кто обучает, живут и работают в замкнутом пространстве. Это совсем не отдых, но совершенно точно, смена деятельности и совсем новый объект для рассмотрения и осмысления творчества как бизнеса. В этом и заключается цель статьи - рассмотреть процесс организации творчества как бизнеса. Бизнес - это дело, это не зарабатывание денег, как многие думают. Благотворительность и организация творческой жизни это тоже бизнес, он просто другой.
Творческая усадьба - это частная некоммерческая организация (АНО). Уставные цели – развитие территории посредством создания ремесленных рабочих мест, создание творческой атмосферы и привлечение художников, мастеров-ремесленников. Одна из задач для достижения целей усадьбы – проведение фестивалей, конкурсов, творческих и обучающих семинаров для города, области, страны. Именно такой семинар -образовательную программу мы и проводили с коллегами. Для всего этого в усадьбе есть большие возможности: просторные залы, коворкинг центр, столовая, кафе, жилые комнаты и т.д. Налажены связи с творческой интеллигенцией. Все есть – твори - работай сколько душе угодно. А вот здесь и начинаются проблемы.
Для того чтобы все это работало нужен поток денег: на электроэнергию, тепло, воду. Комплекс зданий и помещений надо обслуживать, а это зарплата работников. Кроме того есть расходные материалы, есть фонд поддержания и развития инфраструктуры, да мало ли какие затраты необходимы Творческой усадьбе с площадью помещений в 14 000 кв.м. и территорией участка в 4 га.
У каждого участника усадьбы при этом своя картина мира и картина организации усадьбы. Для одних - это место уединения для творчества, для других место творческого общения с себе подобными. Третьи увлекаются духовными и телесными практиками и хотят вовлечь всех участников и гостей в эти практики. Четвертые параллельно с художественным промыслом пропагандируют вегетарианство. Пятые занимаются изотерикой, общаются с духами, поклоняются древним языческим богам. И здесь опять нет ничего противоестественного, усадьба наполнена творчеством и творческими людьми.
Но вот вопрос – как объединить все эти направления о одно целое, как организовать обслуживание Творческой усадьбы чтобы все перечисленные обитатели чувствовали себя уверенно. Есть несколько вариантов. Первый – брать плату с художников и других творцов за пребывание в усадьбе, если художники видят потребность в творческой атмосфере усадьбы. Второй – организовать платные мероприятия и зарабатывать на гостевом потоке желающих участвовать в мероприятиях, освоить ремесла и элементы творчества. Третий – научиться зарабатывать каждой мастерской, которая есть в усадьбе, на продаже своих работ, на организации выставок. Наверняка есть и четвертый и пятый и восьмой.
А вот здесь и начинаются противоречия. По большому счету все варианты приемлемы и вполне могут существовать вместе, только управленцы должны принять решения о главном, т.е. варианте, приносящем бОльший денежный поток. И вокруг этого денежного потока расставить приоритеты развития и выстроить маркетинговую политику по привлечению клиентов, поскольку клиенты во всех вариантах разные. Эти варианты либо учредитель, либо творческий совет обсуждает с обитателями усадьбы и принимает к исполнению. Важно чтобы была отстроена и реализована эта самая маркетинговая политика всей усадьбы в целом, которая декларирована при ее создании.
А что происходит в реальности. А ничего и никак. Каждый за себя. Кто хочет проводить семинары и мастер-классы, их проводит. Кто хочет продавать свою творческую продукцию, продает ее. При этом сама усадьба живет богатой творческой жизнью. Жители усадьбы проводят спектакли и перфомансы, занятия по йоге и фитнесу, мастер-классы по лепке и изготовлению кукол, но все это для себя, для жителей усадьбы. Все это не выплескивается наружу потенциальным потребителям, а значит, и денежный поток не возникает.
К чему это приводит. Жители усадьбы находятся на самообслуживании, т.е. самостоятельно по очереди готовят еду, топят помещения, проводят уборку и моют пол. Но когда в очередной раз наступает время платить за электричество, тепло или еще чего-нибудь, то администрация вместе с активистами собирает деньги по принципу «кто сколько может» или проводит ударное денежное мероприятие с целью много и быстро заработать. Иногда оно проходит удачно. Но одно денежное мероприятие – это никак не бизнес, что в переводе на русский означающий «дело» и никак не полноценная творческая политика.
Творческая усадьба превращается в коммуну, где люди уходят от «мира», от существующей реальности, от забот. Уходят в творческую атмосферу. Усадьба кормит, предоставляет возможности для развития по принципу «сам знаю – куда развиваюсь», расплачиваются за все это хозяйственными работами, участием в само обеспечении. Некоторые обитатели усадьбы полагают, что таким образом формируется "бирюзовая организация" (по Лалу), но мне в это не верится. По моим оценкам усадьба еще не прошла через первую стадию "красной организации". т.е. через стадию жесткого руководства и беспрекословного подчинения.
В результате редкие гости не получают элементарного обслуживания и часто вынуждены довольствоваться атмосферой творчества. Контакты гостей с творчеством усадьбы ограничиваются небольшими витринами с поделками мастеров. Кто приехал к своему знакомому художнику, тот получает заряд творческой энергии, но какого-то понятного алгоритма знакомства с творчеством всех мастеров пока не предусмотрено. Художники люди замкнутые, не всегда охотно делятся своими художественными достижениями с широкой публикой.
Меня активно уверяют, что творческое предприятие не подпадает под правила менеджмента и маркетинга, а творческим людям противен дух планов, экономических расчетов, подчинения правилам. Готов согласится, что художники не должны рассчитывать себестоимость, создавать структуру подчиненности и писать приказы. Это должны делать менеджеры, да менеджеры, способные наладить общий язык как с клиентами, так и с художниками, но менеджеры-профессионалы. Тут еще надо подумать, может художники и есть главные клиенты усадьбы... или все таки поток гостей здесь главнее?
Что, с моей точки зрения, надо сделать, чтобы превратить Усадьбу в дееспособный механизм. Все просто и банально. Во-первых, собственнику решить вопрос про свои цели в Усадьбе и место Усадьбы в целях собственника. Это главное, что тормозит развитие усадьбы. Сегодня собственник просто устранился от решения вопроса организации бизнеса и все происходит само собой. Даже самая незамысловатая схема бизнеса была бы эффективнее, чем сложившееся положение вещей. Иными словами, собственник должен определить схему бизнеса или главный источник поступления денег в усадьбу.
А дальше все банально и просто. Обсудить с активом, а он всегда есть, свое виденье схемы бизнеса для достижения цели, обсудить программу действий. Под схему бизнеса подготовить четкое описание продуктов и потенциальных клиентов (см. выше). Далее рождается структура и появляются руководители подразделений. Потом следует заняться экономикой и с помощью экономического моделирования определить плановые показатели по продажам продуктов и услуг для каждого участника творческого сообщества. После преобразования структуры и запуска бизнес-процессов начать управлять денежными потоками, настраивать структуру и систему мотивации, формировать новые продукты и контролировать итоги деятельности.
И в заключении еще раз хочу обратить внимание. Правила менеджмента универсальны и по большей части не зависят от вида деятельности. Я убедился на личном опыте, что самая творческая усадьба должна дать себе труд сформировать измеримые и достижимые цели, ориентированные во внешнюю среду, формировать понятную структуру, полномочия руководителей, систему мотивации и все то, что имеют в своем распоряжении эффективно действующие бизнесы. Альтернатива проста – творческая усадьба превращается в скит, в секту, в коммуну. А это уже другие цели, другая структура, другой состав участников, да и творчество становится при таком раскладе совсем лишним.
И еще раз главное: Никакая творческая атмосфера не может заменить решений квалифицированного руководителя-менеджера (или Собственника) по управлению своим предприятием. В рамках этих цели и задач выстраивается схема бизнеса, схема денежного потока, определяется клиентская база, развиваются продажи или привлечение денежного потока иными способами (грантами, например).
Следующими действиями руководитель задает структуру Творческой усадьбы, схему управления, формирует экономический план. Здесь нет единственно верной последовательности. Все перечисленное - повседневная работа руководителя на первых этапах становления организации и в т.ч. некоммерческой.
Когда становятся понятны приоритеты с клиентами, структурой, денежными потоками, появляются главные направления и лидеры продаж, есть смысл закреплять это приказами и всячески поощрять лидеров продаж. Вот такие простые шаги первых этапов некоммерческого бизнеса Творческой усадьбы.
Владимир Усов
Основатель и владелец консультационной компании «Тау-Прогрессор».